呼叫中心的流程要使其所面对的客户感到企业的服务非常合理、透明、有效。在具体的呼叫中心的实施中，需要考虑如下几点：    1）  每个流程都有专门责任人负责并在个人岗位责任描述中有清晰定义。除了各项任务之外，这个责任人应该花最多的时间在考虑如何从客户角度出发不断地优化流程。流程改进不是要等到领导布置或客户投诉到了非改不可的时候再改。    分析：在具体的软件选型中，必须记住流程管理是一个动态的过程。它不同于传统意义上的呼叫中心，必须具备动态流程配置能力。所以在软件实施部署中，在底层需要引入流程中间件，以协同时光SynchroFLOW为例，具备流程自定义的能力，让不懂软件开发的业务责任人也能根据实际工作需求，灵活地订制流程。    2）  流程的输入端要尽可能考虑周到。如果流程起使客户来源地分类，则在持本地户口、外地暂住证之外不能忘记外国人居留证这。如果你的服务流程是上班时间接入坐席而下班以后介入录音通告营业时间，则要想好万一公司班车晚到上班时间无人在席如何作业。设计与改进应当听从客户、其他部门相关人士及新员工的看法及建议。    分析：考虑到这点，在系统实施前，需要进行详细的信息化规划调研分析，采用标杆瞄准法、增值评估法、价值链分析法、关键成功因素分析法等多重方法，对流程的输入和输出端进行详细规划，确保在上整个系统中有的放矢。    3）  注意“例外”出现的几率与处理流程。好的流程管理应尽可能“保罗万象”。出现例外要启动“预备流程”，并在规定期限内给客户解决方法。一些企业的“例外”太多，客户经常被告知要请示领导，且拖了很长时间不给客户答复 。即使答复，也多含明显个人意志。    分析：对“例外”的应对，在流程管理中需设定多重流程流转条件。以协同时光SynchroFLOW为例，结合多年来各行业的流程管理经验，探索出具有中国特的工作流。对这些“例外”处理，流程包括了回退、取回、工作日管理、自由流、抄送、签收、督办、自动委托等多种流程。    4）  流程的优化要从客户的角度来看，而不是为了管理省市或领导易懂。让客户一个电话只能解决问题的一部分或根本解决不了问题，还需找不同的部门，打多个电话或亲临营业厅、办公室。这样大脑简单的管理者是方便了，领导汇报也听的懂了，可是客户却倒霉了。    分析：解决该类问题的方法可以通过采用新技术。网络、软硬件技术的不断发展使得流程和流程管理变得越来越有效。呼叫中心可以为客户解决问题的方面也就越来越广。经常性的流程检视和改进要求管理人对IT系统的能力并对新技术的出现与趋势有清楚地了解。当流程管理越过了初级阶段而到了较高层次后，每一次的重要改进都会和系统能力的提高与更新紧密联系在一起。    5）  流程管理指标的制定  如同呼叫中心的其它量化指标管理，管理流程也应有量化目标。比如：   核实流程：对95%客户在给出密码后两秒内给以确认。  服务实现流程：在去年客户平均响应时间上降低15%。  知识流程：在24小时内对新问题给出初始答复。  销售流程：10%的呼入客户转换率。     分析：这些指标应当被用来衡量流程的所有直接关联人员, 而非只是流程管理的责任人. 类似前三个指标可直接为客户所感知, 因此一些企业会将其作为整个企业客户关系管理的总体指标并将之与企业非直接相关人员的评价报酬体系也挂起钩来。